Managers : en première ligne des RPS… et souvent sans outil adapté.

Dans les organisations, les risques psychosociaux ne tombent jamais du ciel. Ils s’installent progressivement, à bas bruit, dans les interstices du travail quotidien. Une tension qui persiste, une surcharge qui devient la norme, des irritations qui ne se disent plus vraiment mais qui modifient les relations. Et lorsque ces signaux deviennent visibles, lorsqu’ils commencent à produire des effets tangibles sur les individus ou les collectifs, le regard se tourne presque systématiquement vers le manager.

C’est lui qui est censé voir, comprendre, agir. C’est à lui que l’on demande de réguler, d’absorber, parfois de réparer. Il est, de fait, en première ligne. Mais cette évidence opérationnelle masque une question plus inconfortable : avec quels moyens, exactement, lui demande-t-on d’assumer ce rôle ?

Le rôle managérial s’est considérablement élargi au cours des dernières années. Là où il s’agissait autrefois principalement d’organiser le travail et de piloter la performance, il est désormais attendu du manager qu’il soit également garant de la qualité relationnelle, régulateur des tensions, accompagnateur des transformations et point d’appui en cas de fragilité individuelle. Cette évolution n’a rien d’illogique ; elle correspond à une réalité simple, à savoir que le travail se vit et se régule d’abord à l’échelle de l’équipe. C’est là que se prennent les décisions concrètes, que se hiérarchisent les priorités, que se construisent les équilibres — ou qu’ils se dégradent.

Mais cette centralité a un revers. Elle place les managers dans une position de plus en plus exposée, au croisement d’exigences multiples et souvent contradictoires. Ils doivent maintenir un niveau de performance élevé dans des contextes contraints, absorber des injonctions parfois peu cohérentes, gérer des priorités mouvantes et accompagner des équipes aux attentes hétérogènes, tout en étant supposés prévenir les risques psychosociaux. Or, dans nombre de situations, les marges de manœuvre dont ils disposent pour agir sur ces dimensions restent limitées ou floues.

Il en résulte un paradoxe discret mais structurant. On attend des managers qu’ils régulent des tensions dont ils ne maîtrisent pas toujours les déterminants. Ils sont sommés d’intervenir sur des situations dont une partie des causes se situe en amont de leur périmètre d’action, dans l’organisation du travail, dans la définition des priorités ou dans les modes de pilotage.

Pour répondre à ces enjeux, les organisations ont largement investi dans le développement des compétences relationnelles des managers. Écoute active, communication, intelligence émotionnelle, gestion des conflits : ces dimensions occupent désormais une place importante dans les parcours de formation. Elles sont utiles, et même nécessaires, car elles permettent de créer les conditions d’un dialogue de qualité et de désamorcer certaines tensions.

Cependant, elles ne suffisent pas.

Un manager peut parfaitement maîtriser les techniques de communication, savoir accueillir une émotion, reformuler avec justesse ou adopter une posture empathique, et se retrouver malgré tout en difficulté face à une surcharge chronique, à une organisation instable ou à des priorités contradictoires. Dans ces situations, la qualité relationnelle ne compense pas l’absence de cadre. Elle peut même, parfois, contribuer à contenir les tensions sans jamais traiter ce qui les produit réellement.

Ce qui manque alors n’est ni de la bonne volonté, ni même des compétences relationnelles de base. Ce qui fait défaut, plus profondément, c’est un véritable équipement pour lire et réguler les situations de travail. La capacité à distinguer ce qui relève de la personne, de la relation ou de l’organisation. La possibilité d’objectiver une situation au-delà des ressentis. L’existence de leviers concrets pour agir sur la charge, les priorités, les modalités de coopération. Et, tout aussi important, la légitimité pour intervenir sur ces dimensions.

Faute de ces repères, le manager se retrouve dans une position inconfortable. Il perçoit les tensions, en mesure les effets, mais ne dispose pas toujours des moyens pour les traiter à leur juste niveau. Il devient alors le point de convergence de problématiques qui le dépassent partiellement. Ce glissement n’est pas sans conséquence. Il génère une pression supplémentaire sur les managers eux-mêmes, alimente un sentiment d’impuissance face à des situations récurrentes et favorise, souvent malgré eux, une lecture individualisée de problèmes qui relèvent en réalité du fonctionnement collectif.

Dans ce contexte, il n’est pas rare que les managers deviennent eux-mêmes exposés aux risques psychosociaux qu’ils sont censés prévenir. L’injonction à réguler sans disposer des leviers nécessaires finit par produire une forme d’usure, d’autant plus marquée qu’elle s’inscrit dans la durée.

Si l’on souhaite réellement outiller les managers, il devient nécessaire de déplacer le regard. Le sujet ne peut pas se limiter à les aider à mieux communiquer ou à mieux gérer les émotions. Il consiste à leur permettre de comprendre ce qui se joue dans les situations de travail, dans leur complexité, et à leur donner des moyens d’action concrets sur ces situations.

Cela suppose de partir du réel, c’est-à-dire des situations telles qu’elles se présentent : une équipe en surcharge persistante, des priorités instables, des tensions récurrentes entre fonctions, une perte de repères sur ce qui est attendu. À partir de ces situations, le rôle du manager peut être repositionné. Il ne s’agit plus seulement de gérer des symptômes, mais de contribuer à la régulation du fonctionnement.

Un manager réellement outillé est un manager capable d’articuler deux dimensions indissociables. D’une part, une qualité relationnelle qui rend les situations discutables et permet d’instaurer un climat de confiance. D’autre part, une capacité à agir sur le travail lui-même, en clarifiant les priorités, en rendant les arbitrages visibles, en posant des cadres de fonctionnement et en organisant des espaces où les difficultés peuvent être analysées collectivement.

C’est dans cette articulation que se joue, concrètement, une grande partie de la prévention des risques psychosociaux.

Considérer les managers comme des acteurs clés de cette prévention est pertinent. Mais cela suppose d’aller au bout de la logique et de leur donner les moyens d’assumer ce rôle. Cela implique notamment de reconnaître que les risques psychosociaux ne relèvent pas uniquement des comportements individuels, mais qu’ils sont profondément liés à la manière dont le travail est organisé, piloté et régulé.

Dans cette perspective, les managers n’apparaissent plus seulement comme des relais opérationnels ou des amortisseurs de tensions. Ils deviennent, lorsqu’ils sont réellement équipés, des acteurs centraux de la qualité du fonctionnement collectif. Et c’est précisément à cet endroit que se joue, bien souvent, la possibilité de prévenir durablement les risques psychosociaux.

Références (sélection)

• Gollac, M., & Bodier, M. (2011). Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail. Rapport du Collège d’expertise.

• Clot, Y. (2010). Le travail à cœur : pour en finir avec les risques psychosociaux. La Découverte.

• Dejours, C. (1998). Souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Seuil.

• Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy Work: Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life. Basic Books.

• ANACT. (2022). Management et qualité de vie et des conditions de travail (QVCT).

• INRS. (2020). Risques psychosociaux : concepts, définitions et prévention.